Krise ist kein Schicksal Warum wir unsere Katastrophen selbst bauen – und uns hinterher auf das Unglück herausreden

Krise ist kein Schicksal

Warum wir unsere Katastrophen selbst bauen – und uns hinterher auf das Unglück herausreden

Prof. Dr. Harald Schaub · 3. Oktober 2026

Zusammenfassung

Krisen werden im Alltag wie im Management häufig als Schicksalsschläge beschrieben: plötzlich, unvorhersehbar, von außen kommend. Der Artikel vertritt die Gegenthese. Krisen sind in ihrem Kern Prozesse mit Vorgeschichte, deren Entstehung, Verlauf und Folgen wesentlich von menschlichem Wahrnehmen, Denken, Entscheiden und Organisieren abhängen.

Gestützt auf die Forschung zu organisationalen Unfällen, zum Handeln in komplexen Systemen und zum Entscheiden unter Stress werden drei Ebenen unterschieden, auf denen Krisen gestaltbar sind: die Inkubation vor dem Ereignis, das Handeln während der akuten Phase und das Lernen danach. Zugleich wird gezeigt, dass die Gegenposition zum Fatalismus, die Vorstellung vollständiger Beherrschbarkeit, ein ebenso gut belegter Denkfehler ist. Nicht Schicksal, aber auch nicht Kontrolle: Die angemessene Haltung ist kalibrierte Gestaltbarkeit.

Schlüsselwörter: Krise, Komplexität, latente Bedingungen, Rückschaufehler, Resilienz, Mensch-Technik-Organisation, Kontrollillusion

1 Einleitung: Die Attraktivität des Schicksals

Wer eine Krise als Schicksal deutet, gewinnt psychologisch etwas: Entlastung. Die Sprache, in der über Krisen berichtet wird, ist voll von Naturmetaphern. Krisen „brechen herein“, Märkte „stürzen ab“, eine Organisation wird von Ereignissen „überrollt“. In dieser Grammatik gibt es Betroffene, aber keine Handelnden.

Die Attributionsforschung erklärt, warum diese Deutung so naheliegt. Externale, unkontrollierbare Ursachen schützen den Selbstwert und die Reputation derer, die Verantwortung trugen (Weiner, 1985). Sie ersparen die unbequeme Frage, welche Signale übersehen und welche Entscheidungen aufgeschoben wurden. Hinzu kommt ein kognitiver Ökonomieeffekt: Die Erklärung „Schicksal“ beendet die Suche nach Ursachen, bevor sie aufwendig wird.

Der Preis dieser Entlastung ist hoch. Wer Krisen für unkontrollierbar hält, bereitet sich nicht vor und lernt hinterher nichts. Die Forschung zu Kontrollüberzeugungen und gelernter Hilflosigkeit zeigt, dass die Erwartung der Wirkungslosigkeit eigenen Handelns Passivität erzeugt, und zwar unabhängig davon, ob Einfluss objektiv möglich wäre (Rotter, 1966; Seligman, 1975). Fatalismus ist damit keine neutrale Beschreibung, sondern ein Risikofaktor.

Die Wortgeschichte spricht ohnehin gegen die Schicksalsdeutung. Das griechische krisis bezeichnet Scheidung, Urteil und Entscheidung. In der hippokratischen Medizin war die Krise der Wendepunkt einer Krankheit, an dem sich der Verlauf zum Besseren oder Schlechteren entscheidet (Koselleck, 1982). Der Begriff meint also gerade nicht das Verhängte, sondern die Lage, in der noch offen ist, wie es ausgeht.

2 Krise als Prozess, nicht als Ereignis

Eine Krise ist kein Zeitpunkt, sondern ein Verlauf mit drei Phasen: Entstehung, akute Zuspitzung und Aufarbeitung. Psychologische und organisationswissenschaftliche Definitionen stimmen in den Kernmerkmalen überein. Eine Krise liegt vor, wenn zentrale Ziele oder Werte bedroht sind, die verfügbaren Routinen zur Bewältigung nicht ausreichen und unter Zeitdruck und Unsicherheit entschieden werden muss (Caplan, 1964; Pearson & Clair, 1998).

Diese Definition enthält bereits die These des Artikels. Eine Krise ist keine Eigenschaft der Welt, sondern eine Relation zwischen Anforderungen und Bewältigungsmöglichkeiten. Das entspricht dem transaktionalen Stressmodell: Entscheidend ist die Bewertung der Situation im Verhältnis zu den eigenen Ressourcen (Lazarus & Folkman, 1984). Dasselbe Ereignis, etwa ein Stromausfall, ein Lieferantenausfall oder ein Cyberangriff, ist für die eine Organisation eine Störung und für die andere eine Krise.

Daraus folgt eine Unterscheidung, die in der Schicksalsrede verwischt wird: Auslöser und Krise sind nicht dasselbe.

	Auslöser	Krise
Charakter	Ereignis	Prozess
Herkunft	oft extern, teils zufällig	Zusammenspiel von Ereignis, Systemzustand und Handeln
Beeinflussbarkeit	gering bis mittel	hoch in Vorbereitung, Verlauf und Folgen
Typische Frage	Was ist passiert?	Warum konnte daraus das werden?

Ein Erdbeben, ein Erreger oder ein Marktschock lässt sich oft nicht verhindern. Ob daraus eine Krise wird, wie tief sie reicht und wie lange sie dauert, entscheidet sich an Bedingungen, die Menschen geschaffen haben.

3 Die Vorgeschichte: Krisen haben eine Inkubationszeit

Der stärkste empirische Einwand gegen die Schicksalsthese ist, dass Krisen fast nie ohne Vorzeichen kommen. Turner (1978) wertete britische Untersuchungsberichte zu Großunglücken aus und fand ein wiederkehrendes Muster: eine oft jahrelange Inkubationsphase, in der Warnsignale vorlagen, aber nicht zusammengeführt, nicht geglaubt oder nicht weitergegeben wurden. Die Katastrophe war weniger ein Mangel an Information als ein Mangel an Aufmerksamkeit und Deutung.

Reason (1990, 1997) hat dieses Muster systematisiert. Aktive Fehler am „scharfen Ende“ treffen auf latente Bedingungen, die lange vorher in Konstruktion, Führung, Ressourcenzuteilung und Regelwerk angelegt wurden. Erst wenn die Lücken mehrerer Barrieren zusammenfallen, entsteht der Schaden. Die Person, deren Handlung den Unfall auslöst, ist in diesem Modell eher Erbe als Urheber des Problems.

Warum latente Bedingungen entstehen, erklären zwei ergänzende Befunde:

• Drift. Organisationen stehen unter dauerndem Druck zu Wirtschaftlichkeit und geringerem Aufwand. Unter diesem Druck wandert das tatsächliche Arbeiten schrittweise an die Grenze des sicheren Betriebs, ohne dass ein einzelner Schritt als riskant auffällt (Rasmussen, 1997).
• Normalisierung der Abweichung. Vaughan (1996) zeigte am Challenger-Unglück, wie eine technische Anomalie durch wiederholtes folgenloses Auftreten vom Warnsignal zum akzeptierten Normalzustand umgedeutet wurde. Jeder Flug ohne Unfall galt als Beleg für Sicherheit.

Beide Mechanismen sind psychologisch unspektakulär. Es handelt sich um Gewöhnung, um Lernen aus ausbleibenden negativen Konsequenzen und um lokale Rationalität: Jede Entscheidung war aus der Sicht der Beteiligten vernünftig (Dekker, 2006). Gerade deshalb sind sie gestaltbar. Wer weiß, dass Erfolg die Wachsamkeit senkt, kann Gegenstrukturen einrichten.

Ein Einwand kommt von Perrow (1984): In eng gekoppelten, interaktiv komplexen Systemen seien Unfälle „normal“, also unvermeidlich. Auch das ist jedoch kein Schicksalsargument. Kopplung und Komplexität sind Konstruktionsmerkmale, über die entschieden wurde. Perrows Schlussfolgerung war folgerichtig eine gestalterische: Systeme entkoppeln, vereinfachen oder auf sie verzichten.

4 Die kognitive Seite: Warum wir Krisen mitproduzieren

Menschen scheitern in komplexen Lagen nicht zufällig, sondern auf vorhersagbare Weise. Die Bamberger Forschung mit computersimulierten Szenarien wie Lohhausen und Tanaland hat gezeigt, dass intelligente, motivierte Versuchspersonen Systeme systematisch in die Krise steuern (Dörner, Kreuzig, Reither & Stäudel, 1983; Dörner, 1989; Dörner & Schaub, 1994). Niemand hatte ihnen ein Unglück geschickt. Die Krisen entstanden aus der Passung zwischen den Merkmalen der Situation und den Eigenheiten menschlichen Denkens.

Komplexe Situationen sind vernetzt, eigendynamisch, intransparent und von mehreren, teils widersprüchlichen Zielen bestimmt. Darauf antwortet das Denken mit charakteristischen Fehlern (Schaub, 1996, 2006):

• Reparaturdienstverhalten. Bearbeitet wird der gerade sichtbare Missstand, nicht der wichtigste.
• Vernachlässigung von Neben- und Fernwirkungen. Maßnahmen werden auf ihr Hauptziel hin geprüft, ihre Folgen im vernetzten System bleiben unbeachtet.
• Lineares Denken in exponentiellen Verläufen. Wachstums- und Verzögerungsprozesse werden regelmäßig unterschätzt.
• Zentralreduktion. Die Vielfalt der Ursachen wird auf eine einzige Variable zurückgeführt.
• Ballistisches Handeln. Maßnahmen werden abgefeuert, ihre Wirkung wird nicht kontrolliert.
• Methodismus. Was früher funktionierte, wird ohne Prüfung der Bedingungen wiederholt.

Dörners zentrale Erklärung ist motivational. Unbestimmtheit bedroht das Kompetenzgefühl, und ein erheblicher Teil des Verhaltens in kritischen Lagen dient nicht der Lösung des Problems, sondern dem Schutz dieses Gefühls (Dörner & Schaub, 1995; Schaub, 1993). Dazu gehören die Flucht in beherrschbare Detailarbeit, das Vermeiden von Rückmeldung und das Festhalten an einer einmal gebildeten Hypothese.

Ein zweiter Engpass liegt im Lagebild (Schaub, 2012). Endsley (1995) unterscheidet drei Stufen des Situationsbewusstseins: Wahrnehmen der relevanten Elemente, Verstehen ihrer Bedeutung und Projektion der weiteren Entwicklung. Krisen entstehen typischerweise aus Defiziten auf der dritten Stufe. Die Daten lagen vor und wurden sogar verstanden, aber niemand rechnete sie in die Zukunft hoch.

Drittens verstärkt ein Urteilsfehler die Schicksalsrede selbst. Der Rückschaufehler lässt Ereignisse nach ihrem Eintreten wahrscheinlicher erscheinen, als sie vorher eingeschätzt wurden (Fischhoff, 1975). Er wirkt in zwei Richtungen. Er verführt zur Schuldzuweisung an Einzelne, die „es hätten sehen müssen“. Und er provoziert als Abwehr die Gegenbehauptung, niemand habe es wissen können. Beide Lesarten verfehlen die produktive Frage, warum das Handeln den Beteiligten damals sinnvoll erschien.

5 Handeln in der akuten Phase

Auch wenn die Krise eingetreten ist, bleibt ihr Verlauf offen. Derselbe Auslöser führt je nach Reaktion zu sehr unterschiedlichen Schäden. Drei Befundlinien beschreiben, was die Reaktion verschlechtert, und damit auch, wo sie sich verbessern lässt.

Stress verengt. Unter Bedrohung und Zeitdruck verengt sich die Aufmerksamkeit, das Arbeitsgedächtnis wird belastet, und dominante, gut gelernte Reaktionen setzen sich durch. Das ist funktional, wenn die Routine passt, und gefährlich, wenn die Lage neu ist. Erfahrene Entscheider nutzen in solchen Situationen Mustererkennung und mentale Simulation statt eines Vergleichs von Optionen (Klein, 1998). Ihre Qualität hängt deshalb davon ab, welche Muster vorher erworben wurden.

Organisationen erstarren. Staw, Sandelands und Dutton (1981) beschreiben die Reaktion von Organisationen auf Bedrohung als threat rigidity: Informationskanäle werden eingeengt, Entscheidungen zentralisiert, bewährte Verfahren verstärkt. Die Organisation reagiert also mit weniger Varianz genau dann, wenn sie mehr bräuchte.

Gruppen schließen sich. Unter Druck steigt der Konformitätsdruck in Stäben und Führungsgruppen. Abweichende Einschätzungen werden nicht geäußert oder nicht gehört (Janis, 1972). Ob Zweifel ausgesprochen werden, hängt messbar von der psychologischen Sicherheit im Team ab (Edmondson, 1999). Weick (1993) zeigte am Waldbrand von Mann Gulch, dass in der Krise nicht nur Pläne, sondern Sinn und Rollenstruktur einer Gruppe zusammenbrechen können, und dass Gruppen, die improvisieren und einander zuhören, diesen Zusammenbruch überstehen.

In allen drei Linien ist die Krise der Moment, in dem sich zeigt, was vorher aufgebaut wurde: Handlungsmuster, Kommunikationsgewohnheiten, Vertrauen. Krisenbewältigung beginnt deshalb nicht mit dem Alarm.

6 Was sich gestalten lässt

Wenn Krisen aus dem Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation entstehen, dann liegen dort auch die Stellhebel. Der MTO-Ansatz verlangt, die drei Teilsysteme gemeinsam zu optimieren, statt den Menschen nachträglich an Technik und Regelwerk anzupassen (Ulich, 2011). Für die Krisenvorsorge bedeutet das: Appelle an Aufmerksamkeit ersetzen keine Gestaltung von Aufgaben, Schnittstellen und Entscheidungswegen.

Die Forschung zu Hochzuverlässigkeitsorganisationen beschreibt, wie Organisationen aussehen, die trotz hohem Risiko selten in Krisen geraten. Weick und Sutcliffe (2007) nennen fünf Prinzipien:

1. Beschäftigung mit Fehlern und Beinahe-Ereignissen statt mit Erfolgen
2. Abneigung gegen vereinfachende Deutungen
3. Sensibilität für das operative Geschehen
4. Streben nach Resilienz, also nach der Fähigkeit, Überraschungen aufzufangen
5. Respekt vor Expertise unabhängig vom Rang

Das Resilience Engineering ergänzt die Perspektive. Sicherheit ist danach nicht die Abwesenheit von Fehlern, sondern die Fähigkeit eines Systems, unter wechselnden Bedingungen funktionsfähig zu bleiben. Dazu muss es antizipieren, beobachten, reagieren und lernen können (Hollnagel, Woods & Leveson, 2006).

Aus den Befunden lässt sich ableiten, an welcher Stelle welcher Eingriff ansetzt:

Phase	Psychologischer Mechanismus	Gestaltungsansatz
Inkubation	Gewöhnung, Normalisierung, Drift	Meldesysteme für Beinahe-Ereignisse, unabhängige Zweitsicht, definierte Abbruchkriterien
Inkubation	Vernachlässigung von Fernwirkungen	Szenarioarbeit, Pre-Mortem, Training an Simulationen
Akutphase	Aufmerksamkeitsverengung, Rückfall auf Routinen	Stabsarbeit mit Rollentrennung, Lagebild mit expliziter Prognose, eingeübte Verfahren
Akutphase	Konformität, Schweigen	Psychologische Sicherheit, formalisierter Widerspruch, flache Kommunikation zur Expertise
Aufarbeitung	Rückschaufehler, Schuldzuweisung	Analyse der lokalen Rationalität, Trennung von Lernen und Sanktion

Dass solche Maßnahmen wirken, ist belegt. Teamtrainings verbessern Teamprozesse und Leistung über Branchen hinweg mit mittleren Effekten (Salas et al., 2008). Der Transfer hängt allerdings davon ab, dass nicht nur Wissen über Denkfehler vermittelt, sondern das Handeln in realitätsnahen, eigendynamischen Lagen geübt und reflektiert wird (Strohschneider, 2003). Wissen über Komplexität schützt allein nicht vor ihren Fallen.

7 Grenzen: Der Gegenfehler der Kontrollillusion

„Kein Schicksal“ heißt nicht „vollständig kontrollierbar“. Die These wäre falsch, wenn sie so verstanden würde. Drei Einschränkungen sind nötig.

Erstens bleibt Unsicherheit irreduzibel. In vernetzten, eigendynamischen Systemen sind Entwicklungen prinzipiell nur begrenzt vorhersagbar, und manche Ereignisse liegen außerhalb dessen, was aus der Erfahrung ableitbar ist. Gestaltbar ist dann nicht das Ereignis, sondern die Robustheit gegenüber Ereignissen, die man nicht kommen sieht.

Zweitens überschätzen Menschen ihren Einfluss ebenso systematisch, wie sie ihn im Fatalismus unterschätzen. Langer (1975) zeigte, dass Personen selbst bei reinen Zufallsereignissen Kontrolle erleben, sobald die Situation Merkmale von Geschicklichkeitsaufgaben trägt. In Organisationen nährt sich diese Illusion aus Plänen, Kennzahlen und Zertifikaten. Sie erzeugen ein Gefühl von Beherrschung, das mit der tatsächlichen Beherrschung wenig zu tun haben muss, und sie fördern genau die Sorglosigkeit, aus der latente Bedingungen entstehen.

Drittens darf Gestaltbarkeit nicht in Schuld umgedeutet werden. Aus dem Satz, Krisen seien kein Schicksal, folgt nicht, dass Betroffene sie verdient oder verschuldet hätten. Diese Umdeutung ist selbst ein bekannter Mechanismus: Der Glaube an eine gerechte Welt schützt Beobachter vor der Einsicht in die eigene Verwundbarkeit (Lerner, 1980). Die systemische Perspektive verortet Verantwortung dort, wo Bedingungen gestaltet werden, und das ist meist nicht dort, wo der Schaden sichtbar wird.

Fatalismus und Kontrollillusion sind damit zwei Fehlkalibrierungen derselben Einschätzung.

	Fatalismus	Kalibrierte Gestaltbarkeit	Kontrollillusion
Grundannahme	Es kommt, wie es kommt	Einfluss ist begrenzt, aber real	Wir haben es im Griff
Umgang mit Warnsignalen	werden hingenommen	werden gesucht und geprüft	werden wegerklärt
Vorbereitung	unterbleibt	auf Klassen von Lagen, nicht auf Einzelfälle	Planerfüllung als Sicherheitsbeleg
Nach der Krise	„Pech gehabt“	Analyse der Bedingungen	Suche nach dem Schuldigen

Die mittlere Spalte entspricht dem, was in der Mensch-Automation-Forschung als Kalibrierung bezeichnet wird: Das Vertrauen in die eigene Steuerungsfähigkeit soll der tatsächlichen Steuerungsfähigkeit entsprechen, nicht darüber und nicht darunter liegen.

8 Fazit

Krisen sind kein Schicksal, weil an jeder ihrer Phasen menschliches Wahrnehmen, Denken und Organisieren beteiligt ist. Sie haben eine Inkubationszeit, in der Signale vorliegen. Sie verlaufen je nach Reaktion unterschiedlich. Und sie hinterlassen, je nach Aufarbeitung, entweder klügere Organisationen oder dieselben latenten Bedingungen für das nächste Mal.

Die Schicksalsdeutung ist psychologisch verständlich, weil sie entlastet. Sie ist aber empirisch schwach und praktisch schädlich, weil sie Vorsorge und Lernen unterbindet. Ihr Gegenstück, der Glaube an Beherrschbarkeit, ist nicht besser begründet.

Der Krisenbegriff selbst weist den Weg: Krise ist der Punkt der Entscheidung. Was an diesem Punkt möglich ist, wird lange vorher festgelegt, durch die Gestaltung von Aufgaben, Technik und Organisation und durch die Bereitschaft, die eigenen Denkgewohnheiten als Teil des Problems zu behandeln.

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